Многие организации поддерживают комплект “лидерских компетенций”; и списки способностей или черты характера, которые их лидеры должны получать в процессе обучения, необходимо получить вдвое больше. Эти компетенции отличный старт для разговоров, которые должны быть приняты, чтобы стать хорошим или великим лидером в любой организации. Однако, они не всегда достаточно информативные для руководителей, которые хотят улучшить себя, чтобы знать реальное необходимое тактическое поведение, чтобы отточить своё ремесло.
Получить “влияние на окружающих. Влияние является основополагающим документом, дающим возможность вести разговоры; вы должны быть в состоянии склонить другие мнения, чтобы хорошо провести переговоры. Но, как влияет на перевод в соответствующую модель необходимое поведение, чтобы склонить других людей на свою сторону? Другими словами, то, что вы подлинно должны сделать, чтобы повлиять на людей?
Во-первых, правильное понимание и объяснение своей компетенции, должно быть сделано доступным для вас. Используя это, вы должны задать себе несколько вопросов по этому поводу:
“Что я буду делать, когда я, влияю (или любая другая компетентность которую вы выбираете) на других?”
“Как другие видят меня, когда я, влияю на них?”
И “Что я заметил, что делают эффективные лидеры, когда они влияют на других людей?”
Компетентность — это “что”, а поведение, которое показывает, что компетентность — это “как” (или “сущность”). Этот образец не о встрече с другими людьми, когда вы влияете на них — я о том, как проявляется ваша компетентность, когда вы встретились с ними.
Ваше поведение-это ключ к тому, чтобы стать великим лидером. И “как”, на котором руководители нередко застревают. Они знают, что они должны делать, но могут застрять в как делать это.
Выяснять поведение необходимо на практике (а лидерство-это “практика”) и это не просто! Попытайтесь рассмотреть следующее:
Следить за собой и другими: Что вы уже делали, что проявляет поведение, которое вы пытаетесь взять на себя? Каковы обстоятельства, при которых вы поступали так, и какую реакцию вы получаете? Подумайте о том, как можно увеличить или расширить использование этих сил поведения. Применяйте другие эффективные качества лидера и обратите внимание, как они “ведут себя”, когда они проявляют компетентность, которую вы хотите взять на себя.
Обсудить с вашим боссом, или вашим наставником ваше поведение, которые иллюстрируют черты, которые вы пытаетесь экспонировать. Конкретно спросите, что работает лучше в вашей организации (поскольку поведение идёт в определенном контексте), и при каких условиях они работают.
Получить Feedforward от заинтересованных лиц. Процесс Feedforward был создан Маршаллом Голдсмитом — это способ, чтобы помочь другим, чтобы поддержать вас и вы могли представить, как ваше поведение будет выглядеть в будущем. Вы утверждаете, что поведение, которое вы хотите продемонстрировать, а затем просите их предложения о том, как это сделать: “я хотел бы стать более влиятельным. У вас есть одно или два предложения для меня, каким образом я могу это сделать?”.
Акт на то, что вы изучаете. Попробуйте отдельные из методов поведения, которые вы будете обнаруживать и которые будут работать для вас и для других. Возможно, вы уже слышали, что для того, чтобы влиять на других людей, вы должны глубоко слушать ключевых клиентов о том, что важно для них на более регулярной основе. Наметьте вопросы, о которых вы будете спрашивать и начните делать это прямо сейчас!
Спросите, о том, как ваши усилия воспринимаются. Если проблема конкретная, получите более конкретные ответы: Нет — “Как я делал и что на сегодняшней встрече?”, Да — “В нашей сегодняшней встрече, что я делал неплохо и что я мог бы улучшить в следующий раз, склоняя участников на новые инициативы по введению изменений для нашей организации?”.
Настройте ваше поведение на основе полученных отзывов.
И затем продолжайте практиковать до тех пор, пока вы не почувствуете, что ваше поведение укрепилось и стало устойчивым; это сильно похоже на разработку новой привычки. Лидерство — это странствие, а не пункт назначения, так что наберитесь терпения и знайте, что лучшие руководители всегда есть, и что они должны стать ещё лучше.
